怎样从公开信息中收集竞争对手情报？

收集竞争对手的动态——这是我们在开源情报服务领域中最常遇见的客户需求与场景之一。客户们通常可以很轻松地列出什么是“竞争对手动态”：比如对手新发布的产品、技术进展、新推出的营销动作、达成的新合作、签约等。

我认为，关注这些动态无可厚非，也是最基础、必要的一步。但如果想要真正将公开信息中的这些动态，提炼为有战略价值的“竞争对手情报”，可能还需要更深一步的思考：什么是竞争？什么是自己的竞争优势？

什么是竞争？

我之所以意识到这两个问题，是源于最近阅读的一本书，《读懂迈克尔·波特：竞争与战略的核心指南》（Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy）。

迈克尔·波特是美国著名的管理学家、企业经营策略和竞争力研究权威。他26岁就成为了哈佛商学院的教授，是哈佛历史上最年轻的正教授。他最著名的学术贡献“五力分析”（Five Forces Analysis），至今仍深刻影响着企业管理者、战略分析师与政策制定者。而早在1979年，也就是他首次提出五力模型时，他就已经看穿了如今危害各行各业的“内卷式竞争”的本质。

波特关于竞争最核心的论述是：

“无论是企业还是非营利组织，取得竞争成功的关键，在于创造独特价值的能力——追求独特（unique），而非追求最强（best）。竞争的核心，是创造价值，而不是击败对手。”

为什么不应该追求“最强（best）”？因为企业一旦将目标设定为“做到最强”，就意味着必须把所有同行能做到的事情都做一遍，而且每一项都要做得更好。结果是，产业中的所有玩家开始相互模仿：你今天推出新功能 A，我明天就推出 A+；你加强服务流程，我就再砸资源优化一个版本。每家企业都在加码服务与功能，很快就超出市场真正的需求，最终客户只看价格，产品之间几乎没有差异。

就像我们最近看到的“红黄蓝”外卖平台补贴大战：这些平台提供的服务真的有本质差异吗？可能真正能打动用户的，只有补贴力度。但大家都知道，这种竞争方式不可持续，最终可能谁都赢不了，客户也未必受益，甚至在未来某一阶段要为“不需要的服务”支付更高的价格。

这其实正是近年来中央多次提出“内卷式竞争”的危害——“产能过剩→无序低价竞争→利润空间被极度压缩”。

波特因此强调：竞争的本质，是为特定客户创造独特价值，而不是去模仿并追赶竞争对手。

什么是竞争优势？

既然“竞争”不是关于打败对手，那对于企业来说，竞争到底意味着什么？波特的回答是：挣得比别人更多的利润。

换句话说，竞争优势指的是——你比同行获得更高利润的能力。

这就引出了波特最具代表性的分析工具——五力分析模型（Five Forces Framework）。

这个分析模型源于一个简单的公式：

利润 = 价格 – 成本

波特主张，在一个产业或行业中，有五种力量影响着一个企业的价格与成本：

• 现有竞争者之间的竞争激烈程度
• 买方的议价能力（客户）
• 供应商的议价能力
• 替代品的威胁（例如：报税软件是人工会计的替代品，反之亦然）
• 新入者的威胁

波特用以下这个图形象地展示了这五种力量如何影响价格与成本：

五力模型对收集竞争对手情报的启示

我们平时说到“收集竞争对手情报”，注意力往往都集中在“现有竞争者”身上，关注他们推出了什么新产品、是否在投放广告、有没有大的营销动作。这些信息当然重要，但现有竞争者只是影响企业利润的五股力量之一；更重要的是，我们要理解对手的动作如何影响整个行业的价格与成本结构，而不是盯着“功能模仿”和“动作更新”本身。

从这个角度出发，五力模型不仅是一个战略分析工具，也可以成为我们构建企业“信息收集框架”的底层逻辑。

我在另一篇文章《我做记者时使用的信息收集法，现在企业客户也在用》中，重点介绍了“信息收集框架”这个概念。

“信息收集框架，是一种将信息需求转化为结构化、可执行计划的思维方式，帮助个人或团队明确目标、识别重点、聚焦自身需求，将抽象的想法转化为可操作的任务。信息收集框架可以以一个简单的表格形式来呈现，根据实际的业务，将信息需求拆解为若干板块和层级，并围绕每个板块，明确核心信息要素，以及能够回答这些要素的优质信源。通过这一过程，信息收集的目标、重点与路径变得清晰可见，原本抽象的需求被转化为一套可操作、可执行、可迭代的方案。”

我们可以把这套逻辑运用到竞争对手情报中：以五力模型为主干，针对每一股力量，拆解我们需要关注的信息要素与信源来源。以下是一个示意性框架：

通过这样的结构化思维，我们就能避免将注意力过度集中在“现有的对手”，并且跳出“功能更新”与“表面动作”，而是更加全面地扫描可能影响自身竞争优势的所有关键因素，形成更系统与客观的决策。