什么样的情报体系才是“对”的？

在我们和企业的初期接触中，我反复遇到一个现象：有越来越多的企业已经认识到建立情报体系/机制/能力的重要性，但经常会卡在一个问题上——究竟建立什么样的情报体系，才算是“对”的？

虽然我们经常向企业强调，没有“放之四海而皆准”的唯一标准答案，不同规模和职能的团队需要根据自己的需求和成本，决定自己的机制，但企业对这个问题的执念，还是非常值得解决。

所以，在接下来的分享中，我想把这个问题拆解为三篇文章：

• 什么样的情报体系才是“对”的？——从情报的理念和机制上探讨。
• 情报是如何在组织中真正运转的？——从情报的内容和流程上来探讨。
• 企业如何借鉴新闻机构的运作，持续而稳定地收集开源情报？——从我们肉眼可见的实际体系来探讨。

这是这个三篇系列的第一篇。本文约有4000字，预计阅读时间：10分钟。

国防军事情报机构是什么样？

“情报”这个词在我们的话语体系中常常太过神秘与“暗黑”，大家很多时候对“情报”如何运作的印象，大多都是来源于好莱坞的动作片、国产谍战片或是某些现代都市传说。但在海外，尤其是欧美和日本，“情报”更多是一个中性甚至常用的商业词汇，是企业管理者挂在嘴边、甚至直接写进组织架构中的部门或职能。即便是一些国家级的国防军事情报机构，其运作机制也不是一个秘密，而且值得我们在民用和商业领域参考借鉴。

2023年8月，英国国防部（UK Ministry of Defense, MOD）发布了第四版《联合条令出版物2-00：联合行动中的情报、反情报与安全支援》，这是英国情报领域的一份基石性出版物，目的是向英国的盟友（比如北约成员）、英国各级情报专业人员，以及外部读者，阐释英国国防部情报职能的构成与运作方式。

数据 → 信息 → 情报 → 理解

文件非常清晰易懂，在一开篇“情报的目的和目标”一节中，就首先区分了四个我们常常容易混淆或混用的概念：

通过对这四个概念的梳理，我们可以看出，“情报”不是最终目的，而是为“理解”服务的。

文件对于“情报”和“理解”之间的关系是这样表述的：

“理解源于在既有知识基础上运用判断力，从而对某一态势及其未来影响形成更深层次的认知。判断力是一种完全属于人的能力，建立在经验、专业知识与直觉之上。因此，“理解”的本质是：如何获取、发展并运用知识，优先排序信息需求、理清特定情境的意义、作出更优决策，并调整和影响行为。

……

情报在这一过程中发挥着至关重要的作用，它通过提供经过加工处理的信息，支撑理解的形成。这不仅包括回答“谁、什么、何地、何时、为何以及如何”等核心情报问题——这些问题构成了事件的背景与叙事——还包括演绎性与预测性分析（亦称为“洞察与前瞻”），而后者正才是附加价值所在。”

企业启示录：企业在建立情报体系时，第一个需要明确的原则是——我们不要为收集情报而收集；情报不是最终目的，理解企业面临的威胁和机遇才是最终目的。

企业自查问题：

• 你所在的团队目前大部分的“情报工作”，主要停留在哪一层？
• 是在持续积累数据，整理信息、写研究报告，又或者已经在支持管理层形成对未来风险与机会的“理解”？
• 还是说，目前都还没有数据、信息，但就想直接跳到“理解”的层面？（我们看到，很多企业期待这样）

情报是为“未来”服务的

我们刚刚提到，情报的附加值是“洞察与前瞻”，换句话说，情报是一种“研究未来”的工作。文件对“未来研究”（future studies）列出了一系列工作内涵，以下是原文翻译：

• 更早识别变化模式、新兴趋势、突发事件与颠覆性因素，从而为应对争取更多时间
• 聚焦产生影响的外部环境，并在分析中纳入“整体图景”
• 引入不同视角，促进质疑与反思
• 基于结构化框架与证据，构建关于未来的叙事
• 探索多种可能的未来情景，以降低单一结果预测所带来的风险
• 围绕高影响潜在未来，建立指标与预警机制

企业启示录：如果我们把上面情报工作的内涵与企业日常的信息收集、调研、咨询、研究等工作对照着来看，就会发现企业的很多工作在本质上与国防情报没什么不同——都是通过当前可获得的信息去研究未来。

企业自查问题：在现实中，不少企业的信息团队已经非常擅长“复盘”，却很少被要求思考，“下一步可以怎么办”？

情报的三个作战层级

文件将情报分为了三个层级，虽然如今这三个层级的边界已不是那么分明，但对于理解情报的功能和框架仍有意义：

• 战略情报（Strategic intelligence）：用于政策制定、军事规划，以及在国家和／或国际层面提供态势指示与预警所需的情报。
• 战役（行动）情报（Operational intelligence）：用于战役层面行动规划与实施所需的情报。此类情报的主要使用者是对特定责任区域负有职责的指挥员与决策者。
• 战术情报（Tactical intelligence）：用于战术层面行动规划与执行所需的情报，通常用于支援战术层级指挥员或作战单元的具体行动，在多数情况下，由相关战术指挥机构自身提供。

企业启示录：这三个“作战”层级的划分如果放到商业领域，也可以直接找到对应的场景及不同的服务对象。

• 战略情报，可以理解为有关长期方向的情报，一般服务于一个公司的最高决策层，他们需要把握一个企业在宏观战略层面、企业业务的大方向上不出偏差。
• 战役（行动）情报，可以理解为有关中期布局的情报，比如公司在重点时间点推出的产品、服务或突破的新技术，可能常常由公司的骨干部门牵头负责，需要确保行动计划顺利，不出现重大风险或突然被竞争对手超越、取代。该业务板块的负责人和各相关部门需要掌握这样的情报，也有可能需要抄送给公司最高层，但后者也许不需要掌握细节。
• 战术情报，则是及时行动的情报，比如公司即将在某个市场推出特别的营销玩法、促销政策，需要预判同区域的竞争对手是否会在当时推出竞争性的促销活动，或者当地的政策、规章、社群文化是否会对企业的促销产生影响。战术层面的情报可能一般就由执行这次活动的某个部门负责提供，直接服务执行这次活动的部门及区域负责人，可能不需要报送到公司最高层。

企业自查问题：

• 公司最高层，是否长期只能看到零散、碎片化的信息，而缺乏真正服务长期方向的战略情报？
• 关键业务负责人，是否经常在做重大决策时，发现自己手里的信息不足以支撑判断？
• 一线团队，是否反复在“临时抱佛脚”，而不是在一个持续运转的情报机制中行动？

很多企业的问题，并不是某一层“没人做情报”，而是不同层级需要的情报类型，从未被明确区分过。

情报的评估类别

情报除了可以根据服务对象和场景层面（如上）来区分，还可以预期的用途和形态来划分，大致有三类：

基础情报（Basic intelligence）：指来源不限、可作为规划参考资料使用，并可作为后续信息或情报处理基础的情报。比如：

• 作战序列
• 装备能力
• 关键人物
• 基础设施
• 社会政治、经济、文化与人类安全因素
• 以及环境相关要素

这些基础情报为审视和理解当前情报提供了背景与框架。

现势情报（Current intelligence）：反映当前态势的情报。相较于基础情报，现势情报通常具有更高的细节和颗粒度，但其本质是对某一时间节点的反映，因而具有时效性强、易过期的特点。

应用情报（Applied intelligence）: 经过定制、用于直接支撑决策过程的情报。它通过对基础情报与现势情报进行分析，满足特定且通常具有预测性的情报需求，重点关注未来态势，以支持及时规划和提供预警。应用情报通常包括：

• 对手可能采取的行动方案
• 如何影响不同受众
• 关于对手能力的专项报告（这些能力可能影响行动实施）
• 以及其他机构所采取的相关行动

企业启示录：在企业和商业环境中，这三种情报都能找到直接的对应场景。比如一家中国公司计划出海，

• 基础情报就包括需要收集目标国的政治、经济、法律、人文、环境、基建等背景信息。
• 现势情报会更加详细，可能包括当前建厂的土地优惠政策、人力资源成本、关税与汇率变动、本地竞争对手动态等。
• 应用情报可能包括已在当地运营了一段时间后，该出海公司发现当地政府开始密切接触来自其他国家的竞争性厂商，且出口国与第三国达成了优惠协定，这意味着竞争可能在本地加剧，且出口国为了调整贸易逆差在频繁行动。

情报的准则

文件列了10条情报准则，有一些是共识，我先在此简单罗列：

• 决策者主导
• 客观性
• 多视角
• 灵活性
• 及时性
• 合作
• 连续性
• 安全性
• 其他北约的准则，包括互通性、可得性等。

这里有两点我想强调——也是我们在日常服务企业的过程中发现大家普遍缺乏的意识。一是“决策者主导”，文件指出，决策者必须清楚提出“我真正关心什么”，才能清晰地指挥情报收集工作，并给予情报团队足够的信任和独立性。否则，情报团队往往只能“猜领导想看什么”。

我们发现，如果一个团队的一把手不能认识到情报工作的必要性和重要性，并能够清楚地表达自己的需求——不是“我们需要加强企业洞察”“我们需要提高决策水平”这样含混的表述，而是类似于“我们需要知道现有和新入局的竞争对手在XXX领域可能的技术路线，从而提前布局我司的方向”。

另外，文件还提到了情报的共享与合作——情报需要在一个清晰的架构中同时“横向”（比如跨部门）以及“纵向”（部门内从团队负责人到一线员工）流动。真正的关键，是让情报可被找到、可被使用。

回到最初的问题：什么样的情报体系才算是“对”的？

答案其实并不复杂——很多企业即便认同这些原则，依然会卡在现实层面：情报服务的对象是谁？服务什么场景？由谁来牵头？如何分工？当情报不再只是孤立的信息或报送，而是可以被持续地生产出来、在组织中流转开来时， 它才能真正帮助组织理解未来、提前作出判断，并影响实际行动。它才真正“对”了。

下一篇文章，我将把视角从“理念”转向“运转”，具体聊一聊：情报应该如何在组织内部真正跑起来？